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GESTIÓN DE COMPRAS SEGÚN LA MATRIZ DE KRALJIC EN PYMES

GESTIÓN DE COMPRAS SEGÚN LA MATRIZ DE KRALJIC EN PYMES

PROBLEMA:

Uno de los problemas fundamentales de la pequeña y mediana empresa española dedicada fundamentalmente a la fabricación de bienes es una correcta compra de materiales que permitan disponer con el mejor precio y flexibilidad para poder acometer la demanda superando a las grandes empresas.

Para ello, tradicionalmente se emplea una cantidad baja de recursos tanto en cantidad como en preparación técnica, quedando relegada esta función a un tercer plano, solo siendo importante cuando las materias primas inciden en plazos de forma directa, generando un problema a corto plazo casi irresoluble. Esto es chocante, teniendo en cuenta que en la mayor parte de las empresas hablamos del 25 al 60% del total de costes anuales.



SOLUCIÓN CLÁSICA:

El enfoque clásico se reduce a las siguientes premisas, según nuestra experiencia:

-          Creación de comparativos “a discreción”, en los que se debe pedir a un número de proveedores lo mismo y se comparan los precios en un formulario.

-          Se debe realizar un comparativo para todo material.



CONSECUENCIAS:

Las consecuencias del enfoque tradicional son las siguientes:

-          Burocratización del sistema de compras, con demoras por recepción tardía de ofertas de proveedores o por falta de proveedores conocidos de un material que dejan incompleto el comparativo.

-          Creación de bolsa de proveedores habituales. Los comparativos crean la denominada bolsa de proveedores habituales. Habitualmente, el proceso de comparativos es interno, con lo que no genera ninguna competencia entre los proveedores. Los proveedores habituales pasarán en general mejores precios que la competencia, ya que la competencia solo percibe que nunca se compra y no realizará jamás ninguna oferta competitiva.

-          El escaso personal dedicado a compras se ve centrado en la burocracia y no en la defensa de los intereses básicos de la compra (CALIDAD, PRECIO Y PLAZO). Lo importante es la cumplimentación de comparativos.



NUEVO ENFOQUE:

Con la anterior exposición no pretendemos argumentar que es un error el desarrollo de comparativos, sino su empleo actual en las pequeñas empresas.

Es evidente que la problemática de una pequeña empresa, en relación a una grande es su tamaño, con esto no descubrimos nada, con lo que el empleo de sus esfuerzos de una forma correcta es vital para su subsistencia. La pregunta que lanzamos es la siguiente:

¿Es necesario hacer comparativo de todos los materiales a comprar?

En el caso en el que podamos o nos atrevamos a decir que no, aparecen las siguientes preguntas:

¿Entonces de qué materiales se deben elaborar comparativos y de cuáles no? ¿A qué precio y a quién compro los materiales que no llevan comparativo? ¿Dónde queda todo esto registrado?

Es necesario analizar una por una las preguntas lanzadas previamente.

¿Es necesario hacer comparativo de todos los materiales a comprar?

Una respuesta conservadora diría un “sí” rotundo, pero la pregunta que de verdad hay que responder es cuando. El control de costes de compras es importante, pero se debe enfocar el esfuerzo en aquellos materiales que pueden suponer un gran ahorro.

¿Entonces de qué materiales se deben elaborar comparativos y de cuáles no?

Según el enfoque de Peter Kraljic, los materiales a adquirir por una empresa para llevar a cabo sus operaciones se dividen en cuatro grupos, cuadrantes de dos dimensiones:

a- Criticidad o complejidad de suministro, ya sea por disponer de un número reducido de proveedores o bien por criticidad de suministro (escasez, desastres naturales, etc.). El caso más común al que nos vemos enfrentados es a la escasez de proveedores y alto plazo de entrega.

b- Volumen económico o valor del material (puede ser valor que conforma dentro del producto o su impacto en calidad). En el caso de PYMES donde no hay una cantidad de recursos exagerada para dedicar al análisis, es interesante controlar al menos el impacto económico de compra, que es lo más medible (gasto).

Como vemos, los grupos son:

  1. No críticos (también conocidos como “commodities”). Son materiales que son suministrados por una alto número de proveedores y suponen un pequeño porcentaje del total del volumen económico.
  2. Cuellos de botella. Son materiales que al igual que los “no críticos” suponen pequeño volumen dentro del total de las compras, pero en este caso, hay pocos proveedores en el mercado.
  3. Estratégicos. Son materiales que suponen un gran volumen y además no hay muchos proveedores en el mercado.
  4. Palanca. Son materiales que suponen un gran volumen de compras y además hay muchos proveedores en el mercado.

El primer paso es clasificar los materiales que compramos en estos 4 grupos.

Posteriormente, se debe llevar a cabo la siguiente estrategia de compras:

- No críticos: No llevar a cabo comparativos, sino chequeo periódico de precios de mercado y control de compras.

- Cuellos de botella. Lo importante es asegurar el suministro, con lo que es conveniente llegar a un acuerdo de suministro de proveedores a medio plazo, evitando los problemas que generan estos materiales y el poco valor que tienen.

- Estratégicos. Son el grupo más complejo de los 4. Es conveniente llegar a acuerdos a largo plazo con algún proveedor, que asegure un valor de precio razonable y sobre todo el suministro. Es el grupo que conviene estudiar para intentar convertir a parte de ellos en “palancas”.

- Palancas. Son los materiales donde tenemos mayor poder de negociación y donde la estrategia de comparativos es eficaz. Es de vital importancia indicar a los proveedores el por qué se decide comprar o no comprar e indicar referencias de la competencia.

Hasta aquí la dificultad para una PYME no es mucha. Sólo verificando cuanto supone una material dentro del total se puede clasificar e identificar sobre todo qué materiales son los palanca, y posteriormente centrar todos los esfuerzos de compras en estos materiales.



MATERIALES ESTRATÉGICOS

Mediante el análisis de las 5 fuerzas de Porter se puede comprender la situación de equilibrio existente entre las fuerzas de nuestra empresa como compradora y la fuerza de nuestros proveedores.

  1. Fuerza del proveedor
  2. Fuerza del comprador
  3. Competencia
  4. Amenaza de sustitución del material / servicio
  5. Amenaza de nuevas apariciones

Posteriormente, se puede analizar la fuerza en el mercado de la empresa  y la fuerza de los proveedores en función del análisis previo, dentro de los productos estratégicos. Como detalle podemos ver en el siguiente gráfico una clasificación en 3 posibilidades:

- Explotar. En el caso de materiales en los que hay alto poder de nuestra empresa y bajo de mercado, se puede llevar a cabo una estrategia agresiva de compras.

- Equilibrar.

- Diversificar. En este caso buscaremos más que una estrategia agresiva de precio, una diversificación en varios proveedores que nos aseguren el suministro y la no dependencia de uno solo.


MOVIMIENTOS DENTRO DE LOS GRUPOS

Es conveniente analizar el por qué usamos los materiales estratégicos y cuellos de botella, y buscar mediante estandarización o bien mediante cambio de diseño emplear otros materiales que sean más fáciles de encontrar en el mercado. Estas estrategias harán que tengamos cada vez más materiales palanca y commodities.

 

CONCLUSIÓN

El esfuerzo no ha de ser igual para todos los materiales ni moverse a golpe de necesidad puntual. Un estudio de los materiales de compra y adoptar un plan al respecto es de vital importancia para obtener los 3 factores clave deseables en una compra: buen precio, plazo de entrega y calidad. Para “cuellos de botella”, la solución es asegurar el suministro y no perder tiempo excesivo con ellos.Los “no críticos” o “commodities” deben ser comprados mediante orden de compra y revisar semestralmente los precios en el mercado. El primer paso importante es concentrar los esfuerzos en aquellos materiales que suponen el mayor volumen de compras o por su criticidad y valor son los más importantes. Son éstos los que deben llevarse a cabo comparativos para su compra y estudiar bien el mercado para mejorar las condiciones de adquisición. La segunda parte es estudiar los “estratégicos” y ver cómo podemos llegar a un acuerdo de suministro a un precio razonable, que evite problemas. Posteriormente debemos intentar convertirlos en “palanca” mediante la sustitución modificando el diseño del producto final si nos es posible o acordando con el cliente su cambio por otro distinto. Una vez llegado a este punto se puede acomodar la estrategia de compras en función de cómo de fuertes somos respecto a nuestros proveedores, manteniendo una estrategia de explotación en el caso en el que sea razonable, mantenernos en una situación de equilibrio o bien diversificar nuestras compras mediante la búsqueda en el mercado de nuevos proveedores.

La evaluación de los proveedores comúnmente llevada en la ISO:9001 por la mayoría de empresas puede ser útil, pero un enfoque de análisis de los materiales, que de verdad es lo importante, es crucial para lograr los mejores resultados.


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